B2C应对传统大军：我们卖的不是产品而是服务
优购网CEO张小军、好乐买CEO李树斌、库巴网CEO王治全、西街网CEO郭洪驰、初刻CEO许晓辉：我们卖的不是产品，而是服务!(腾讯科技配图)
腾讯科技讯(赵楠)9月9日消息，传统大军来袭，B2C电商应如何应对?在现场，各位B2C大佬发出一致呐喊，“我们卖的不是产品而是服务!”
2010年底，国美斥资4800万元收购库巴网80%股份，库巴网成为一家传统企业旗下的B2C网站，王治全称，对库巴网来说，最大的困惑来自于如何整合供应链。事实上，这个问题说到底也是原有的既得利益者如何进行利益分配的问题。
库巴网作为国美变革性的一种模式，要想发展得好，发展长远，也绝不能过于依赖国美。作为一家零售业，采购能力尤为重要，如何整合供应链，也是多数B2C电商摆在眼前的难题。
尤其在创业初期，在规模效应还没有起来的时候，供应链的管理难度更大。
在利益分配面前，第三方B2C网站在发展初期往往受迫于传统渠道的强势态度和压力。郭洪驰表示，独立的B2C网站从发展来看一般会经历三个阶段。第一个阶段，是让不让你买货。传统的零售渠道已经形成了较为稳定的渠道管理政策，让你去买货本身可能都不现实，你就可能没有机会拿到货。这个阶段，你得和品牌渠道一个省一个省的去谈。
第二个阶段，是传统渠道允许你卖库存里的剩余货。传统渠道觉得你有一点能力了，建立了一定信任了。你是在传统的零售渠道里面，他们卖不掉的，或者是去年剩下的，或者他觉得今年不能卖掉的，他分摊你一点。很多传统品牌的商品在这个阶段，并不会给电子渠道部门来订制，B2C网站完全没有能力要自己想要的。B2C网站做销售预测没有办法做，对于那些卖得好的商品你可能根本就拿不到，即使拿到了，等卖掉之后，也没办法去补。
第三阶段就是B2C可以参与订货。这个时候就开始考验B2C网站的买手选择、判断的能力，基于数据分析的能力，以及灵活操作，你的货品一周两周的滞销，快速补货，及时处理。
在新老渠道的竞合方面，李树斌认为，传统企业不应把新老两种渠道看得非常的对立。传统企业已经有了线下比较强的实力，有货源，又能够找到线上有经验有实力的团队，为什么不合作?
以鞋类行业举例，百丽也于今年二季度推出自己的电子商务网站优购网，这会否影响百丽与其它B2C电商的合作?李树斌表示，鞋类市场大，不可能一家做。当一个企业发展到足够大时，可能部门与部门之间都会存在竞争，既然体系内都能竞争，为什么体系外的竞争却不可以呢?
李树斌称，百丽给好乐买供货也会获得利润的。就算百丽支持优购网，也是要按照正常的商业条件走，否则合作不会长久。当然，百丽可能会给优购网一定程度上的倾斜，但是不会完全阻止掉百丽与其它B2C电商的合作。
事实上，好乐买一直与百丽保持着良好的沟通，好乐买希望代理百丽的品牌，包括一部分女性品牌，以及运动品牌等。
作为全世界唯一一家从产品研发、设计、原材料采购、生产加工制造，到终端零售的全产业链企业，百丽从2008年开始做电子商务的尝试，开展全网营销。张小军称，经过三年的摸索，百丽也感觉到做一个B2C平台具有很高的价值，因此决定投资优购网，但是投资优购网跟他全网营销的策略并不冲突矛盾。
张小军表示，优购网也只是百丽投资的一个零售渠道，肯定会有资源倾斜。但要说百丽因此而不跟其他的渠道合作，是不可能的。所以百丽会保持跟其他渠道合作，同时百丽给优购网供货也是严格按照商业条款进行的。
郭洪驰认为，传统企业进入电商基本上存在两种形态，一种是品牌商，一种是渠道商。品牌商更强调全网销售，并不是通过哪个渠道卖，而是怎么能够像控制传统渠道一样，按照我的思路进行销售。
在与传统企业竞争上，B2C电商卖的不是产品，而更应是服务。李树斌称，好乐买投入了大量资金在仓储、供应链、物流上，就是为了让消费者感觉更好一些。
这其中，扩展品类也是为了做服务。凡客本来只做男装，现在基本上什么都覆盖住了，只要身上穿的。好乐买不可能卖数码，但也一定会扩到整个人身上穿的东西，以前只卖运动鞋，现在要扩展到所有的鞋类。
今年三季度，好乐买完成第三轮融资，融资累计超过8000万美元。李树斌称，融资一是要拿来扩展品类;二是，所有的工作都要围绕服务去做。在物流方面，好乐买将在今年第四季度在北京、上海、广州、深圳四个城市建立仓储配送中心。
B2C电商的难点在供应链，核心在运营。在一方面加大服务的同时，如何控制好成本与规模的关系也非常重要。在访谈中，郭洪驰给西街的运营成本算了一笔账，仓储和物流成本是6%，人力运营成本是5%，这就已形成11%的固定成本，未来有机会把这两项成本叠加再降3到4个点，也还有7%的固定成本。而西街现在的毛利率20%不到，在B2C营销成本越来越高的环境下，如何借助品牌提高毛利，值得思考。
在品牌塑造方面，走“清新”路线的初刻可谓别树一帜。许晓辉称，渠道型和品牌型B2C电商的打法并不一样，渠道型虽然毛利低，但是有1万个SKU，而品牌型电商可能只有几百个SKU。对于渠道型来讲，马太效应还是有的，当你有足够大规模的时候，可以跟国美一样跟供应商谈条件，有很强的议价能力。但是对品牌型电商来讲，就没有这个优势，把自己的品牌、格调做好，也能为电商带来价值。但品牌的塑造如何与时间赛跑，同样令人深思。
围绕服务，张小军总结了三个不同维度的B2C做法。一是垂直专业型，如西街网，非常细分，把运动专业化做得很深。二是做全某一块领域，好乐买是做好品类的满意度，定位是在鞋上，把鞋的品类做全;优购是做好解决方案的满意度，以鞋为先行的品类，为这个定位的目标客户群，提供满足时尚生活的解决方案。三是，打造自有品牌，如凡客、初刻，初刻是在品牌商倾注情感，打造独特的格调;凡客是强调高性价比的着装生活。
以下为实录：
主持人：大家晚上好!微论坛的定位就是微博时代的一个探讨式的沙龙，每一个参与者都是一个分享家，也欢迎在座的嘉宾朋友，包括外场的朋友也可以通过微博积极参与进来。我们希望通过这个平台让各位参与者激发出新的创新的方法，也希望大家通过这个平台交流更多的朋友。今天的话题是传统企业进入B2C的危与机。
我们的嘉宾，好乐买的CEO李树斌先生，西街的CEO郭洪驰先生，库巴网CEO王治全先生，张小军先生、许晓辉先生。
我先插一个最新的问题，从昨天晚上到现在，我想做电商的可能都在关注一个消息，就是京东商城要IPO了。其实，我觉得京东商城的IPO，我跟以前的老朋友都有过交流，他们的IPO，一些高管也害怕，也高兴。高兴的是电商能够获得资本层面的关注，我觉得这对整个行业来说是一个好事。担心的是一些竞争对手，可能想京东以后会拿这个钱做一些什么事情，比如打一下价格战。跟京东关系最强的是库巴网，王总你看到这个消息第一感觉是什么?
王治全：我觉得这真的是好事。不是场面话。电商还是起步阶段，大家探索出来一个好的模式，特别是B2C这一块，真正对产业有很深的影响也是两三年以后的事情，目前影响并不是那么大。这一块，我们当然希望京东IPO能够成功，让资本得到认可，得到产业链更多的认可，得到消费者更多的认可，最后被整个行业认可。今天电子商务的成功，源于信息技术，源于更多的分享。消费者在比价，在商品选择的时候比以前方便了很多，不是简单的资本能够解决的。我相信京东如果IPO成功，他们的钱也不是拿来做价格战的。
京东做家电，库巴网也做家电，其实我们两者在家电里面的影响力都很小，现在家电盘子是17000亿，我们才多大一点?家电厂商动辄就是几百亿的盘子。一年一个品牌，一年做几千万、1亿，有多少影响力?所以，我们在这个领域里面也是没有定价权的，偶尔打打价格战，厂商也会管制你的，你又必须调过来。这个行业里面管控得非常好，所有的商品都有它的代码，如果你打价格战，厂商可以很轻松地把你的供货源完全掐死。目前毕竟家电领域里面线下是主流。所以我倒是不担心价格战，对整个行业应该是好事情。
主持人：今天我们探讨的话题是传统企业进入B2C的危与机，接下来我们做一个小小的互动。先说一下危与机的概念。先请王总谈一下你现在面临的最大的困惑，提出来之后，其他的四位嘉宾帮助你提一个解决之道。
王治全：其实我们都是挺熟的，平常交流很多。我们现在最大的困惑就是如何整合供应链的问题，我想这个问题对他们来说也是很头疼的。这个说到底还是原有的既得利益者怎么去看待的问题。电子商务和以往的每次技术进步有不同的地方，这是一场商业模式的变革，就像革命性的一个变革，跟以前的进步完全不同，肯定对原有的既得利益者有很大的冲击。虽然国美去年把我们并购之后，给我们很大的帮助，但是我们作为一个变革要走得很远，不可能长期依靠国美。说到底库巴网还是一个零售业，采购能力是一个重要的能力，如何整合供应链到现在还是很头疼。
李树斌：这个我解决不了。我不懂家电。
主持人：您从供应链上有没有一些好的建议?
李树斌：完全不一样的行业，我们的行业完全是订单模式的，我要提前半年订单。为什么我说很难讲有的公司很难几个方面同时做得很好，供应链不一样，产品也不一样。我的理解，可能京东喜欢饥渴销售，供应链非常短，产品更新非常快。
我们的上游比家电上游还强势，耐克对渠道的控制更要严格。提前半年开一个订单会你多订货也不行，卖多货也不行，你没开那么多的门店，其他的手段也没有增加，不给你订货。我们最大的难度是怎么能够预测明年的销量，提前半年预测明年的销量，预测我要定的款式多少，然后根据买手的经验和推测的感觉订货。所以卖鞋的给卖家电的一点也提不出来建议。
张小军：任何一个品牌所有的销售渠道都要提前半年订货，整个的品牌商根据所有的经销商、直销商的订货总量制定生产计划，往往一年两三季，因此对所有的零售商来说最痛苦的就是预测。对于电商企业来说，在每年200%、300%的增速下，对未来的增速预测相对来说精度差得多。另外，20%即使差个10% 也有2%的偏差，但是200%的增速，误差2%的话，就是40%的误差。这对零售商来说是一个很大的风险，包括机会的丧失。这是一个跟家电企业和3C企业完全不同的行业。我们过去看到的供应链很美好的事情都是传说，一旦深入这个行业完全不是那么回事儿。
其次，买手的能力和水准，你预测能够实现200%的增速，全行业达到了这个增速，但是你的选择可能出现了偏差，选择的那款恰恰卖不动，订货量少的反而卖空了。所以说，供应链的解决方案，每跨一个行业都而有很大的区别。
百丽对优购网也有很大的帮助，传统的企业在供应链方面确确实实经验和影响力，对一个电商企业来说是一个很好的帮助。
许晓辉：供应链都是大家比较头疼的一件事儿，我在这是唯一做品牌的。我们其实是面对工厂，包括面料的一些工厂，生产的一些工厂。尤其在创业初期，在规模效应还没有起来的时候，供应链的管理难度很大。我们现在也在跟供应链管理公司合作，在座的各位如果有资源，接下来也是电商投资的一个热点，做供应链管理。
比如说线上做服装的品牌，大家都面临着供应链管理的痛苦。这里面需要一些专业的供应链管理公司，帮助我们做一些快速的反应，用他们的专业能力控制品质和周期。我最近也是见一些投资的朋友，大家也在看这种中间地带的项目。如果在品牌和工厂之间的中间地带有人能够填补的话，对于品牌来说是很高兴的事儿，我们就专门做运营，供应链的事就交给专业的人士好了。
郭洪驰：如果说优购网有百丽背景，包括库巴网有国美背景的公司都提到供应链难度，可以想象我们什么情况。
西街网到现在运行20个月了，第一个阶段，是让不让你买货。传统的零售渠道已经形成了很稳定的渠道管理政策，让你去买货本身可能都不现实。你可能就没有机会拿到货。我记得很清楚，我们公司在前半年对于每一个品牌商渠道里面的，大概从华北、华东，一个省一个省的代理地谈。
第二个阶段，他们渠道里面剩的货你帮他卖。他觉得你有一点能力了，建立了一定信任了。你是在传统的零售渠道里面，他们卖不掉的，或者是去年剩下的，或者他觉得今年不能卖掉的，他分摊你一点。我想很多传统品牌的商品，这个阶段，并不是给我们电子渠道部门定制的，我们完全没有能力要我们想要的，只是在别人不想要的那部分里面分一部分。所以，我们做销售预测没有办法做，我们知道互联网的商品如果卖得越好，就会有越多人买。这些商品你可能没有，第二你即使有了，卖掉以后，根本没有办法补。
第三阶段就是参与订货、会订货。这个时候就开始考验你买手的选择能力，判断的能力，基于数据分析的能力，以及灵活操作，你的货币一周两周的滞销，快速补货，及时处理。
未来，从电商供应链角度来看，什么时候电商成为一个比较有规模的盈利渠道呢?我们电商需要快速的供应链，服装从生产到销售两周就可以了，鞋两周就可以。但是还没有任何品牌商愿意给我们供货，我相信一定会有改变的那一天。
主持人：我刚才听的感觉就是新兴的渠道和老的渠道交替的过程。这个过程肯定会由新兴渠道越来越占上风。这里面我们也有很多的矛盾点。越来越多的合作者有可能变成竞争对手了，比如说李总和张总，不久之前百丽进入了B2C，还提出计划三年投资优购网2亿美元，现在好乐买跟优购网就有可能成为竞争对手。优购网CEO前一段时间提过，在一些具体品牌上还没有达成具体的合作。两位在市场上的合作，是竞争大于合作，还是合作大于竞争?
李树斌：我们一直跟百丽有沟通，希望做百丽的品牌，一部分是品牌代理，一部分是女性品牌。我们跟运动品牌也有合作，我们的货是从百丽的渠道那边过来的。女鞋这部分还一直没有做。国美有自己的电子网站，同时还投资了库巴网。腾讯做团购，还投资高朋，还投资其他的团购网站。有时候可能某一个传统行业在体系内都有竞争。所以大家不要看得非常的对立。何况鞋类市场很大，不可能一家做。百丽有百丽的优势，互联网的渠道也有优势。
如果我是百丽的话，我也可能考虑做这样一个渠道。我已经有了线下比较强的实力了，有货源，又能够找到线上有经验有实力的人为什么不做?但是也不一定百丽不跟别人合作，既然体系内都竞争，为什么不考虑体系外呢?竞争是竞争，合作是合作。百丽给我们供货也是要利润的。就算百丽支持优购网的话，也是要按照正常的商业条件走的，否则的话这个合作不会长。最后，可能会有一定程度上的倾斜，但是不会完全阻止掉两个公司的合作的。
张小军：我觉得他说得非常好，百丽这个企业是全世界唯一一家从产品研发、设计到原材料采购、到生产加工制造，到终端零售，是唯一一家做全产业链的企业。因此它比较独特，在鞋类也是全球第一，如果把服装也放进去的话，世界排名第五。这个企业从2008年看到互联网电子商务发展以后，开始做电子商务的尝试，开始做全网营销，意味着要给所有的电子商务平台供货，经过三年的全网营销尝试以后，也感觉到做一个B2C平台有很高的价值，因此决定投资优购网。但是投资优购网跟他全网营销的策略并不冲突矛盾。
百丽集团优购网也只是他投资的一个零售渠道，肯定会有所倾斜。但要说因此而不跟其他的渠道合作，也不可能。所以百丽会保持跟其他渠道合作，同时百丽给优购网供货也是按照严格的商业条换条款进行的。不能说我们没有优先权，我们肯定有优先权，但并不意味着别的企业得不到百丽的支持。
主持人：我想王总那边肯定也遇到过这样的情况。现在很多的家电企业，比如说海尔、TCL、长虹、格兰仕，他们都在做自己的线上销售网站，在南方的一些地方城市都在大做。库巴网跟他们是怎么的合作模式?
王治全：产业那么大，他能够做大一定有原因，有比较明确的分工。厂商在产品的规划、设计上是有强势。零售商是零售商的分工，我们更懂得消费者，到目前为止，所有的厂商投资做的电子商务网站，家电领域里面没有一家成功的。比如说长虹，以前做得非常早，比库巴还早，你现在再点开这个域名的时候导入的是一个淘宝的小店。这里面的差别是非常大的。他们是一个长了骨头，没有长肉，毛细血管没有发育起来的。厂商很多事情做不了，他根本不会做B2C，他做的是 B2B的生意。他开始做的时候，才发现没有什么优势。
我昨天才跟一个华南厂商沟通过，他们定位也很清楚，不会做这个事情。我以前是做分销为生的，现在继续做分销。的确有一些趋势，比如说有的企业在某一个省开始投资做，但是他们的高层说很清楚。比如说长虹也好，海尔也好，你做B2C网站，别人怎么给你供货?海尔做一个，美的为什么要给海尔?创维做一个，TCL为什么跟你玩?还有市场上的策略告诉不告诉你?要调价告诉不告诉你?告诉你的话，你会不会把信息反馈给你的母公司?包括现在的专卖店，如果你卖的产品差异化很强，卖不掉。如果不差异化，在网站上卖线下一样的产品，那你的经销商怎么卖?我相信厂商一定会把这个问题想明白的。
主持人：你刚才替大的是传统具体的制造业进军B2C其实有很多地方是受制于他的身份的。还有一个大的渠道商进军B2C，包括国美、苏宁、中粮，对现在整个行业的格局还是有一些冲击的。许总和郭动也做了好多年了，你们对大的渠道进军的话，对今后的市场格局会产生什么样的影响?
郭洪驰：实际上传统企业进入电子商务基本上两种形态，一种是品牌商，一种是渠道商，百丽是两者兼具。我接触过非常多的品牌商，中国国内上市品牌大概有30多家在晋江，除了李宁，大概都在那里。我发现每一个品牌商都有自己的电子商务的团队，但是他们几乎没有官网，就是在淘宝上开个店。未来不管是传统渠道商还是品牌上，他们一定会成为很重要的力量。
但是品牌商更强调的是全网销售的概念，并不是通过哪个渠道卖，而是怎么能够像控制传统渠道一样，按照我的思路进行销售。
另外，我想传统渠道商的优势，比如说国美、百丽，过去他们的供应链很强。更核心的是，零售里面最难的是商品运营的能力，我们觉得最可怕的，比如说今天仓库里面很多的货，如果我的销售、商品管理有问题，我很快现金流就有问题，我的货不能很快地转化为钱是很危险的。
传统的企业经过这么多年的发展，对货品的运营控制是非常大的优势。所以，未来这些企业从供应链到商品运营的优势会发挥出来。
当然互联网企业也有互联网的操作方法。这些企业也有问题，他们是左手打右手。我也见过特别凶悍的老总，他不管你传统渠道，全部用互联网销售。还有一个品牌把线下店停了。当然他们的传统部分不够大。
此外，我觉得他们对互联网技术和互联网运营以及市场方式有一个熟悉的过程，在今天人才极其匮乏的现状里面，是不是能够获得人才能够去推动?我看到更多的公司是希望通过自己的力量做，他们的时间可能会很长。因为后端的能力有了十年、二十年的积累，在未来的电子商务里面，传统品牌商和零售商肯定会占很大的分量。
许晓辉：车库本来就是一个创业者和投资者交流的地方，大家想看看还有什么机会。以我个人的观点告诉大家，他们这些事儿大家就不用想了，因为你们都做不了。百丽已经是一个年销售额200亿的集团，你有这个资源吗?所以你做不了。树斌一年也那么多的亿了，而且又有腾讯的投资在背后，马上又有腾讯的巨额流量给他们。库巴网就不用讲了，连京东都要对国美敬畏三分。洪驰也是身经百战，自己做了好多个亿了。所以，也只有自有品牌才有机会做一做。
今天是讲传统企业进军B2C，我觉得危和机都有。我从凡客出来的时候创业之初接触过很多企业，当时想法很天真，我创业需要钱，同时我需要供应链资源，我没有就跟传统企业，包括品牌、工厂谈合作。发现在两个地方肯定会谈不妥。比如说做互联网的游戏规则管理团队肯定要持股的，否则的话游戏没法玩，或者说VC也不愿意投入一个家族企业百分之百控股的项目。但目前为止，大部分的传统企业还是偏家族式的管理。包括我去义乌、东莞、广州、温州这些地方，他们都很大，去了之后都把你视为做联网很有经验的人，就说你来坐这把椅子，上周温总理刚坐过的。我去的那几家都是如此，基本上一整层楼都是这个老板的董事长办公室，连客房带洗浴，带会客厅、会议室，极其奢华。这些企业能够到今天的地步，都是经历了非常长的时期和痛苦挣扎的。他们面对互联网新兴游戏规则的时候，都有非常大的挑战，就是你凭什么一上来什么都没有做就要拿我的股份?这对他来讲是一个特别不可思议的一件事儿。但这就是游戏规则。如果没有这个合作的机制，这个事儿就很难做。这是传统企业做的时候面临的很大挑战。
在此基础上，第二个问题，他对互联网团队人才的不信任感是极其强烈的。而且这个不信任感短时间内很难游说成功。如果你告诉他我的财务模型是五年亏损，他就觉得你们做的是什么生意?从来没有听说过，天方夜谭。但其实很多做渠道、品牌的是先亏损后盈利的。所以他对你整个项目的机制不信任，你亏我这么多钱，没法跟你玩。他说我可以从银行拿出30亿守信的贷款，后来发现30亿太大了，我们投5亿吧。因为他在当地很有威望的，签个字就能够拿到这笔贷款，利息又极低。我把财务模型给他，他说我们投5千万也可以做这个事。后来再论证了以后，他说如果我个人再投500万，能做吗?我说也可以吧。最后的结果是，他 50万也不投了。因为他对整个的生意模型都太陌生了。另外，基于前面这几点，我觉得传统企业做电商还有特别大的挑战，他的传统审美跟互联网审美之间有特别大的差距。
我特别同意网上一个观点，他认为传统企业的富二代可以做电商，他们都留过学，而且都是年轻人，原来的股东可能不同意太子管理原有的资产。如果是太子管电商，又是老同志不想管的部分，所以这些人未来做电商的机会更大，而且他们跟互联网的审美，或者说机制相对更和的一种打法。所以，我觉得传统企业做电商未来两三年还是有很多机会的，只不过思维的转型和打法还是需要面临很多的挑战。
主持人：谢谢各位的分享。刚才我们都在谈问题。接下来我们畅想一下未来。刚才吃饭的时候，王总不在，我们发现在座的四位基本上就已经涵盖了京城的 B2C网站。下面就从你开始，您谈一下未来你希望在哪个点上有所突破?你谈这个的时候，接下来他来帮你补充一下，给你做一个一句话的点评。就是你谈一下你这边未来希望的突破点在什么地方?
张小军：优购网的计划因为优购网刚刚上线不久，就鞋类的销售来说还是一个小弟弟，跟老大差距很大。优购网的短期计划是一两年内先跟上队伍，至少我们能够在销售规模上跟排名靠前的先行者们达到相同的量级。比如说基础平台，仓储物流等等基础建设方面能够获得大幅度的改善。毕竟刚刚上线，各个方面还是有很多的缺陷和不足的地方。
而现在在电商环境里面，我们都知道人才非常难以寻觅，尤其是技术开发者团队。对于优购网来说，短期内的目标就是先跟上先行者，然后在各个环节，把基础建设做完善。之后，就是看能不能依托，当然是依托百丽深厚的供应链经验和能力，找到自己的独特的定位，并且在自己的定位方面能够做得比较出色和优秀。这个定位，我们自己谈到的突破点，我们觉得自己的突破点将是对时尚，百丽的鞋定位也是比较集中，属于中国的稍微有点中高端的，基本上在中端的，偏时尚类的消费群体。我们希望在这个定位上走出一条我们的途径来，也走出与先行者差异化的道路来。以后我们将会从鞋扩展大服装，扩展到日常的生活消费品。
我们的基本思路，一是在比较短的时间内完善我们的基础设施，能够跟上先行者的步伐。第二是定位，百丽做了20年的鞋面对这个消费群体的时候非常有经验，知道消费者需要什么，我们在这个定位上做特色，并且以这个定位延伸和扩展我们的品类。
主持人：李总有什么建议?
李树斌：不管是做品牌还是做渠道，有一点商品一定要全。凡客本来只做男装，现在基本上什么都覆盖住了，只要身上穿的。有人问我，说耐克做自己的网站，阿迪做自己的网站，李宁、安踏都做自己的网站，你们的份额会不会逐渐被蚕食掉?
我说不会。我们是卖服务的公司，我们投入了这么多的资金在仓储、供应链、物流上，就是为了让我们的服务让消费者感觉更好一些。扩展品类也是为了做服务。所以我们产品品类一定要扩，我不可能卖数码，但是一定要扩到整个身上穿的东西。以前只卖运动鞋，现在要扩展大所有的鞋类。耐克的网站，是只有买耐克鞋的时候，才上他的网站。B2C卖的是服务，让你每次的服务都有预期。如果像传统卖商品的话，可能打不过以卖服务为理念的B2C。
很多人问我们拿钱干什么了?第一是扩展品类，我们现在就是从出生下来一直到中老年鞋我们都卖。第二，我所有的工作都是拿来做服务。物流肯定是很重要的一点了。今年第四季度北京、上海、广州、深圳四个城市就可以有我的物流了。有人跟我说我们的产品质量可以差一点，但是我们的服务质量一定要是一流的。这是我们未来三五年，甚至是更长时间内要做的事情。
主持人：你没有帮助张总解答问题?
李树斌：一样。可能现在他品类不够多，可能只能在百丽品牌下扩，未来不知道是不是可以扩到其他的品牌上。如果可以的话，可能服务就更有竞争力了。怎么能够解决不能试穿的问题，这些问题都是我们要解决的。
主持人：刚才他还提到了基础建设和人才缺乏这一块，你们有什么建议?
李树斌：我们也缺乏。电子商务没有公司不缺乏。这一点谁也解决不了。我们吃饭的时候还讲现在招技术人才非常难，非常贵，还动不动被人挖走了。我们也解决不了这个问题。
主持人：请王总讲一下。李总提到的困难就是多样化吗?
李树斌：其实不是困难了。就是说我们要做的事情，这部分我们要投入精力做的。这件事要解决而已。
主持人：王总有什么建议?
王治全：没有什么建议。我对这个行业不太了解。其实消费者在电商上买东西，消费者真的是因为价格便宜在我们网站上买东西吗?绝不是。这个原因只是消费者选择了在好乐买买，还是在另外一个网站上买的原因。但那不是他买鞋的原因，他买鞋的原因是他需要买一双鞋。我们往消费者深层的需求挖掘，就会延伸出一堆的需求。这是扩展品类的一个很大的原因。我相信他不会只买运动鞋，不买商务鞋。所以他是希望得到一双鞋，而不仅仅是一双便宜的鞋。我们是服务型企业，我们卖的是服务，不是商品，商品不是我们造的，质量我们很难决定，我们能够决定的是服务的质量。
我们创业团队经验不太一样，我们创业之初全部是厂商出身的，我们希望在供应链上走得更远，我们希望能够发挥零售渠道的职能，日本、美国都有类似的企业。他们也大量的定制化商品和自有品牌的商品。他们不是商业地产商，充分地分析了消费者的需求，翻译成产品语言，生产出他们想要的产品。我们希望库巴网有一些作为，现在已经跟一些厂商定制了，因为是定制的原因，我可以更从容地定价，可以把性价比定得更高。因为我们知道消费者需求在哪里，可以把商品做得更准确。我们希望走得越来越远，我们希望我们的品类上肯定要拓展。
但是在做商品上会分几个层次做。第一层次库巴网自盈利的商品一定要深度挖掘消费者需求，一定要进供应链。我可能不会开自己的设计公司，但是我会提自己的要求，消费者要什么，你的主要参数功能是什么。另外也是一样的，我们要把服务做得更好。这是必须的，家电做起来，做服务、做物流确实挺难的。但是再难也必须做到位，不做到位消费者没有口碑，很难带来持续增长。
主持人：一个是服务，一个是产品的定制。郭总呢，有什么建议?
郭洪驰：你们做数码的大家电的毛利率有多少?
王治全：我们现在数码大家电放到一起毛利率确实很低，也就五六个点毛利。这个行业是非常悲惨的，虽然规模很大，但是利润极其糟糕。所以我们要改善毛利，如果这个行业一直这样发展下去，在网上卖大家电、数码的企业都是这样的毛利，这样的企业再走下去会不作恶吗?不可能。
郭洪驰：我记得前几天看了国内最大的B2C公司老大，在微博上写的文字，挺有感慨。他说一开始我的管培生的工资要在五六千以上，也就是刚大学毕业的学生。如果说刚来的学生工资就是5000，我就可以算一下这个公司的平均工资是1万。一年工资就是12亿。这个问题不是给京东的，我是给西街网的，同样的问题，我想大家都会面临。我们清晰地算过，我们的仓储和物流成本是6%，人力运营成本是5%，11%的固定成本已经在那儿了，我们未来有机会把这两项成本叠加再降3到4个点，意味着我还有7%左右的固定成本。我的毛利率现在20%不到，营销成本巨高。对于未来的电子商务企业怎么赚钱，人力这些成本还在往上涨，我们的毛利还在降。我们怎么赚钱?对于西街网来讲，我们现在想最多的是我们怎么赚钱，我们有没有机会赚钱，未来是不是还有机会赚钱?我相信京东这样的企业未来当他的基础能力做得好的情况下，向大家开放一定有机会赚钱。投资他的人是期待他建高速公路，打开之后会发生变化。
对于我们垂直的B2C来讲，我们的价值在哪儿?很重要的是怎么降低成本，提升毛利。我们怎么能够引入所谓的三四线品牌、衍生品牌、自主品牌。最核心的是我们怎么能够不依赖今天常规的获得用户的方法、创新的营销，怎么能够提供差异化的服务?刚才树斌说能够在服务商提供价值。这个特别重要，别人来，你是一个卖东西的网站，如果你不是卖东西的网站，别人来西街网他的运动诉求能够为提供全方位的、专业化的服务，我不依赖于搜索引擎，在这个情况下，我的成本降得足够低的时候，提升毛利率。我怎么能够建立网站竞争力，提供不只是价格的给用户买东西的理由。这是我们在思考的问题。
许晓辉：我也搞不明白。渠道型和品牌型打法不一样，渠道型虽然毛利低，但是有1万个SKU，我只有几百个SKU，虽然我毛利很高。对于渠道型来讲，马太效应还是有的，当你有足够大规模的时候，可以跟国美一样跟供应商谈条件，有很强的议价能力。但是对品牌型的来讲，就没有这个优势。
今天下午有一个做保健品CEO跟我聊，说你有什么创新的打法?我说没有什么创新的打法可以做B2C。对于渠道型来说，就是谁有价格优势，或者说谁的服务更好，我愿意为这个服务付出相对高的议价，当然不是足够高的议价。对于品牌型的来讲，很简单，你做服装，不是卖布的，当然你的布的品质和工艺的品质要足够好。大家穿着衣服，除了饱暖之外，其实是一个社会身份的象征。所以我们从一上线开始就要做格调，做内涵。电商其实让很多商业的东西回归到最本质的地方。有人通过怪招做脑白金，这在互联网不可能。在这样的情况下，你只有做一个更好的商品和更好的服务出来。
可能对渠道型来讲，跟品牌型相比，可能规模优势在行业里面有马太效应的。对于品牌型来说，把我的品质、格调做好，这就是电商对整个产业带来的一个比较大的价值。
主持人：您未来的突破点希望在什么地方?
许晓辉：我们做品牌很简单，我们不是像其他几位朋友一样，规模对他们来讲很重要。对我们来说，是这个品牌怎么打败时间很重要。中国的传统品牌李宁已经有一二十年历史了，国外的品牌都有四五十年历史了。在沉淀的过程当中品牌已经在建立了。很多人问我对初刻的最大期待是什么?我说就是明年你再见着我的时候，我还在初刻。
主持人：张总对初刻有什么建议?
李树斌：我补充一下关于电子商务为什么做服务的问题。郭总刚才提出来的，我有一段时间很迷茫。我跟投资人解释未来怎么挣钱的问题。我算了一下，只要每一次订单有净利的，这件事还是说得通的。但是中间只要这个人在某个时间点走掉了，一定是亏损的。只要这个人不走，你总会有一天能够赚钱。我只要服务做得好，这个人只要留在这儿就可以了。如果他买6次需要三年时间，我等不了那么长的时间。所以，你为什么要放更多的产品，他每年买一次休闲鞋，买一次皮鞋。如果品类多的话，可以让他不走，购买频率高一些。
为什么凡客做这么多的品类，如果只做男装的话，一年只买那几次男装。现在购买频率增加了。我每次多少赚一点，未来只要钱足够多，我就是能够盈利的。前提是他们别走，为什么不走?就是我服务足够好。现在比较恶劣的状况是很多公司每买一次就是亏钱的，这个是走不通的。
为什么团购很难?每卖一次就亏一次，购买100次你也不赚钱。最起码我觉得我现在的钱还能够支撑五年十年。
张小军：对于如何做一个品牌，我觉得他比我更有经验。但是他提到了品牌的积淀，最大的问题是如何打败时间。他需要长期的坚持，才能使得这个品牌在他的受众中有一定的影响力，慢慢地使得口碑效应稀释他面临的高昂的成本。从这个角度来讲，不管他做一个品牌，还是做一个渠道，大家在财务上是一致的，最初获得新顾客的成本很高昂。你拥有的回头购买不足以抵消你获得新顾客的成本。老顾客还要流失，你存量老顾客贡献的利润大于获得新顾客的成本的时候，你才能盈利。如果说你每一笔交易都是亏损的，那就不用说了，随时就会死了。
延伸说一下服务，一个思路就是像好乐买把鞋这个品类做得非常齐全完整，让消费者一买鞋就想到这个地方。我们现在的思路，从理论上和想法上和这个一致。具体的做法有一些差异。我们的做法是，我们的消费者是买耐克鞋、阿迪鞋、百丽的鞋，这是在一个档次上的，他一定还有服装的需求，一定还有装饰品的需求，一定还有生活家居的需求，在这个程度上我们希望深度挖掘他的其他的需求，为他提供一站式的服务。我给你从一个很好的商品销售的服务，提升到比如说你的着装，或者说你满足生活品质的话，变成一个解决方案的服务。这是我们心目中的一个目标，从一个简单的商品提供商变成一个解决方案的提供商。这有点像宜家，他绝不是一个简单的家具商业，其实是一个生活方式的解决方案提供商。因此他很难被打败。他的商品并不便宜，但是他的家具组合在一起，提供了一个解决方案，如果你自己拼凑，你很难达到那样的效果。未来我们逐渐地延伸我们的品类，从另一个维度满足客户的需求，这样也可以提升顾客的购买频次，增加他购买商品的数量。从这一个角度克服新顾客成本的高昂。
郭总是另外一个思路，就是定位在一个特定的群体，在某一个领域的需求作大极致化。我相信这个需求的满足如果达到一个非常高的水准，会引爆在这个群体之间的口碑传播，就可以减少对媒体投放的依赖性。我觉得这是需要你的服务支撑，这个服务绝不仅仅是产品提供，应该有超越产品之外的其他的能够给你的顾客提供更多的增值的地方。比如说提供论坛、信息，或者说组织活动，或者说这个圈子如何获得更多的朋友。我相信这种专业化的途径可能是另外一条路。
以下为互动提问环节：
主持人：时间关系，我们进入到现场朋友的互动和微博互动环节。
问：请教一下几位有创业经历的前辈，我相信大家做出创业决定不是冲动，肯定是经过深思熟虑的结果。请教一下，你们最初做出这个决定的时候，无论是团队，还是说经验和资金积累到什么程度，看清楚了一些什么问题之后，最终帮助你做出了这个决定?
许晓辉：每个人创业的动因都不一样，也没有对错之分。也许有些人就是为了改善生活，有些人由于寻求梦想，没有高低贵贱之分。每个人都想做自己的一件事儿。投资人也问我为什么要做?我说每个男人内心可能都有一个创业的梦想，只不过因为家庭的原因，因为内心的想法，或者外在环境的原因，可能有些人的梦想就泯灭了，有些人可能火花在某一个瞬间迸发，就变成现实，现实中遇到N多的措施，也许梦想最终破灭，又回到原来的起点上。对我来说，首先在凡客这样的平台上，其实会带给你很多的机会，因为整个行业发展的趋势非常好，凡客又是整个服装领域做得最好的一家B2C。所以会面临很多的新的机会。这个机会，在你具备了资金和团队优势，并且你个人又有这样一个明确的要做一个什么东西的想法的时候，我觉得这就是一拍即合，就开始踏上了这条痛苦的道路。
郭洪驰：我现在问你，你打麻将吗?
问：打。
郭洪驰：你喜欢胡什么牌?
问：大小都喜欢胡。
郭洪驰：我跟朋友打麻将基本上只喜欢胡十三不靠，三年下来，我发现和我的朋友输赢差不多。开一个玩笑。我从2000年开始创业的，不止一次，多次的创业。我想可能是一种惯性，创业是迷迷糊糊的，创业有点气色是运气的成分，这说起来有点泄气。但是，我一直觉得只要你能够坚持，或者人是没有失败的，企业可以失败，只要你不放弃。所以，我觉得我还没有失败，因为我还在做，就有机会成功，我在坚持。
王治全：这个问题挺难回答，每个人的背景不同，创业的原因有很多细微的差别，这决定了你做什么样的企业和什么样的事儿。我创业之前已经在那家企业服务了很多年了，也做到了相对不错的位置，但是我对这个企业有太多的不满意的地方，而且我也有渠道跟企业领导人探讨，发现没法改变。与其这样，我不如自己出来做一个公司了。创业之后无法做一个小而美的事情了，肯定要做大。做一件很小的事情，我认为不符合我的胃口。想做大就不同了，你就必须因势导利。你要看清楚社会的大势，形势永远比人强，如果你做的不是顺应大势的肯定不可能做大。今天你仍然可以开饭馆，但是你还有做电子商务的平台的生意吗?基本上不可能了。我认为2006年那个时间窗口，互联网是真正意义上的让大家体会到对人的生活的巨大改变，这时候一定会引起一系列巨大的商业变革。我基于这个判断，我之前对互联昂技术完全不了解，但是我坚信做互联网没有错，至于做什么样的公司，那是另外一回事。你该义无反顾地往前做，做的时候自然而然就有一些交集。我是做家电的，自然就选择了电子家电。当把我的想法和身边的朋友说的时候，全都反对，说这个事儿根本没法做，这个事儿需要太多资源了，你整合不了的。我听了之后挺忐忑的，但是当我把我的想法跟这个行业之外的人聊的时候，可能可能是未来的消费者聊的时候，他说很好，你要做的话，我肯定享受你的服务，买你的东西。我听完了之后就很高兴，觉得这个事儿肯定可以做，没有竞争对手。如果这个商业模式是成立的，中间有再大的困难一定可以被破戒。我们几年走下来，我当初想得很清楚，这个公司两条命，我拿到资本驱动做大，然后我期待这些供应商产业链的人认同这件事，让独立做大。第二，我没有得到足够的承认，我做的这个事情，原有的既得利益者一定可以看清楚这个趋势，把我们并购掉，我仍然可以接着做起来。
国美和苏宁是没有选择的，必须做电子商务，你本来就是零售商，不做电子商务怎么办?只要我做的有价值，我创业也不可能失败。只是熬多久的问题最后，我认为在2010年的时间窗口上，如果再不进行整合的话，就没有机会了。这时候在资本、流量、供应链，三个驱动力上，我选择了供应链的驱动力。
你要创业要看自己是什么原因创业，你想做多大的事业，然后就去做。创业没有什么失败不失败的。
李树斌：我1999年做设计师，做了两年的设计师非常累。后来觉得特别累，就写程序了。我毕业之前最后一个活就是郭总找我们给他写一个电子商务的程序，就是我开发的。我想当年如果是一个游戏公司找我的话，我们就做游戏了。我骗郭总说我们是一个团队，其实就我一个人给他们开发。后来郭总的公司发展很好，我运气比较好。我创业的时候很偶然，我哥哥在银行工作非常好，我们家很早就搬到北京了，我毕业最初几年里没有拿到什么薪水。我当时自己做了很多小东西，后来这些小东西卖了很多钱。我个人认为创业者必须本人具备很多的基础能力，创业前期可以解决很多的成本。我们哥俩第二轮融资的时候，就我一个程序员。那时候还是很开心的，成就感非常好。后来我又培养了一个小徒弟，他自己做了一年半，一个人做了一个网站，不到两年1000万的PV。最近很多投资人找他，我说你也不着急卖，每个月可以净赚几十万。你做到5000PV的话可以卖。我觉得最重要的你还是自己有能够尝试做的能力，这个最重要。否则的话几百万的钱没有多长时间就没了。
张小军：我创业的时间最早了，1997年从清华研究生毕业就创业了，一直进行到2004年年底的时候，我加入了一个网站。这个公司直到今年才彻底地停止业务，持续了十几年。我觉得蛮自豪的，也为国家解决了很多就业问题。
如果想创业的话，可能就是无知者无畏，刚毕业的时候，那时候觉得无所谓，即使创业失败了再找工作也没有关系，没有太大的压力。真正你想有创业冲动的时候，就是想获得一份自己的成就感。就经济回报来说，打工和创业，最终的输赢就像郭总说的差不多。第一你要选择一个好的行业，一个好的方向。雷军重复一句话，站在台风口猪都能够飞上天。我们1997年大学毕业创业选择中小学多媒体教育软件，那个时间点是市场在高速成长的环境中，高速成长了五六年。在那个环境中，任何一个企业都容易生存下来。但是，由于我们刚刚从学校出来，就进入了这个市场，因此大家的眼光非常的局限。我就盯死在教育行业，我觉得教育信息化是一个很大的趋势，是一个很伟大的事业，很有意义的事业，也有经济前景的事业。实际上这个行业在2003年非典时候急剧萎缩，整个行业消失殆尽。另一个行业是做电脑行业，当年中关村十几个品牌现在都消失了。因此创业的时候要选准行业，要有前瞻性，这个行业是不是高速增长。其次就是创业的时间点，如果要做电子商务，玩渠道现在肯定不是一个好的时间点。
但是这个经验和眼光的培养，是得靠工作的积累。我自己想，如果不是2004年底进入卓越网，恐怕我永远跟电子商务这个行业没有缘份。今日了卓越网获得了很多卓越亚马逊的理念，使得我思想上有提升。进入凡客也是获得了品牌能力的提升。现在又从创业者回归到一个职业经理人的角色，毕竟优购网也是一个新创立的企业，仍然是创业的心态。
2003年非典期间，我们办公楼的旁边就是在回龙观那边，有一个叫金山的做教育信息化行业。我当时非常想做教育信息化，但总是搁了一层，搁了学校。学校拿这些东西并不是要真正的做，是为了应付检查。我想是不是可以面对中小学帮助他们完成学业?比如说可以有什么好方法帮助他们，可惜我只是停留在想法上，我们当时是有能力有资金做这个事儿了。
2008年有两个北大的小孩，他们开始做这件事儿，这个企业今年已经上市了，就是学而思。因此，当有想法的时候，行动远远比想法更重要。
主持人：时间关系，接下来提问题要针对某一个嘉宾。
问：我们是做户外运动用品的，但是我们经营自有品牌。创业初期，我们准备动用自有资金做这件事儿的时候分析过市场，结果20%的毛利我们玩不转。如果拿到一线品牌的产品，第一是拿大很难，第二我们拿不稳。第三是20%的毛利非常困难。我们就选择了自有品牌，我们觉得60%的毛利可以干，可以把纯利润做到10%。但是我们的品牌不给力，第一我的品类太少。第三我的品牌和一线品牌没有办法竞争，只能选择打折或者走团购，这样就把我的60%毛利打没了。问一下许总，初刻有没有这样的问题，是不是大众需要大格调大清新?
问一下郭总，同样赚钱非常困难，我唯一提高的是重复购买力，靠为会员提供服务，深挖需求，我们也想做户外的服务，但是问题是如何聚友?另外一个问题就是如何节省媒体的费用。我们的品牌叫做OUCAMP。
许晓辉：你们的投资额大概是什么级别?百万级?千万级?
问：两者之间。
许晓辉：你们后续的融资能力强吗?
问：投资者也比较谨慎，他怀疑我们到底要做品牌还是要做平台?对我们来说两者都一样，都需要烧钱。户外市场又稍微小一点。
许晓辉：现在这个环境下，如果没有2000万人民币，最好这个事儿别做了。如果起步只有几百万人民币的话，可能需要比较强的后续的融资能力，无论从任何渠道。第二，我没有见过你的产品，不知道你产品格调上能做成什么样?还是跟大家差不多?
问：样式和质量跟大家差不多，但是价格上有优势。户外品牌，大家都比较注重牌子，我们的创新能力又不太强。我们现在处于中间状态，产品又不太给力。
许晓辉：就是两点，要么你后续的融资能力比较强，第二点，你是不是在产品上有自己独特的格调。其实对我们来讲，初期的供应链管理难度都比较大，你要有能力做后续的创新。一上来就有很强的创造能力很难，但是你后续是不是有?两点必须要具备一点。
问：现在我们极大地收集客户信息，每一次产品都有一个小的革新。目前资金是一个大问题，短期内不可能盈利。
许晓辉：对于你来讲第一点就更加重要了。有些创业是资本驱动型的，当所有的VC都捧雷军，所有的供应链资源都支持他帮助过的人，他帮助过很多人。他亲自做CEO的时候，资本的驱动性极强。资本驱动你的时候，这件事没有不成的。你刚才只讲了人力20%，控制得还不错，但是物流、仓储成本又消耗掉 10%，你的IT成本好像不太合理，虽然我们上线五个月但是我们这方面没有怎么做，你们却特别牛。我图片的服务器放在外面，你的IDC的加速要不要做?但是我同事找20家IDC的服务商每家试样一般个月，不花一分钱。我们什么都没有，而且技术总监都要求必须自己亲自写代码。我不知道你是不是在技术上投入了很多，我觉得有些东西你要取舍一下。
问：问一下郭总，体育好像大家接受起来好一点，但是户外进入中国时间比较短，尤其户外需要培养。我的营销成本30%都不够。
郭洪驰：户外大有可为，过去几年年增长率达到100%。有人说今年电子商务行业是丛林法则，我不认为这么看。丛林之王是狮子，当狮子和鬣狗争夺的时候，鬣狗不能吃掉狮子，但是狮子受伤之后，自己就饿死了。我们100万人民币投资，到今年5月份才拿到第一轮投资。我觉得很重要的是，你要想你是不是能够用你的资源，用你的整合能力把你想要的东西拿到。我在去年就盈利了，我们一个技术人员搞定一个网站。你要仔细想想，我认为在未来会有非常多的B2C零售企业存在，不要想每个人都会是亚马逊，你必须保证你是一个赚钱的企业，必须保证你有特点，必须保证陈本控制很低。今年春节之前西街网的平均工资是2600块钱。我很对不起那帮同事，他们已经跟我十年。我觉得你可以先做小一点，慢慢地做。
问：能不能总结一下今天的话题，比如说传统企业转型B2C需要过哪些关?
王治全：这个不好总结。总结就很浅薄，别让我们跳进这个坑里面。第一，我们不是传统企业大佬，第二，传统企业现在也没有谁做B2C很成功，第三，现在中国的B2C都没有一家成功的企业，谁都在路上。你拿多少钱并不证明你成功了。所以，今天我们还远没有到总结的时候，我觉得至少我不够资格。
问：品牌能够给我们产品带来附加值的东西，我们看到凡客的做法好像是一种反其道而行之，都平民的路线。品牌给他带来的价值是在哪里呢?各位怎么看凡客这种模式，他是具有可复制性，可持续性的吗?最近我们也看到凡客的一些裁员的消息，我不知道是不是从毛利控制上考虑的?凡客品牌附加值到底体现在哪里?我正好想问一下张总，许总也顺便回答一下。
张小军：首先凡客品牌有没有附加值?我们都知道凡客一假T恤卖29块钱，大家觉得高了还是低了?本来他们可以定39，最终定了29。我明确地告诉大家，29块钱不算高，但也不算低。在农村我们买一件衬衫也就花5块钱，10块钱可能都觉得有点贵。整个中国的消费群体是一个很大的倒金字塔。大概分为六个层级，这是百丽CEO给我们分的。百丽是高端下面的中高端。这个档下面还有一个大众品牌，再往下是大众消费品，再往下是最低端的小品。凡客的品牌定义的是一个大众品牌，也就是在百丽之下的品牌，可能又是大众品牌中间偏低的品牌。他覆盖的是使得原来消费那些无品牌的消费者。中国存在着大量的集贸市场和批发市场，产生的这些销售额其实是不亚于这些大商场的销售额的。至少有4—5亿的消费群体他们的消费能力还是停留在批发市场的层级，还有更低的消费者。凡客这个品牌现在已经形成了非常鲜明的定位，就是超高的性价比。因此，我不认为他的品牌是反着做，他是正着做的。他的消费群体是第二层到第三层之间的，这个群体是非常庞大，这个品牌的销售额远远超越于中高端的销售额。他可以非常延伸他的品类，在这个定位上做出一个规模非常大的企业。而且随着中国城市规模的不断加快，未来十年、二十年凡客的定位都有巨大的发展前景。
许晓辉：凡客的模式，我觉得小军已经讲得比较多了。关于裁员的问题，从我的角度来说，大家可能是传闻，跟陈年站的角度不一样。大家说他为了上市要降低人力成本。但是这个比例可能不是那么重要。任何一家公司无论大和小，都会有一个问题，就是说大家整体的工作效率其实有时候是有很大的不确定性的。我觉得通过这样的方式，至少从结果上看，其实会给整个团队带来一种，尽管这种往事看上去很直接，但是会带来另外一个很直接的结果，就是所有人会再重新焕发一些创业的斗志，继续往前跑，因为每个人都不希望成为那个5%。我觉得更狠的玩法应该每年都裁掉5%。我觉得提高集团的作战能力的意义可能比大家说到的凡客不行了或者怎么样，可能更大得多。
问：今天在下面听的还是中小创业者。我也想问一下未来我们的机会到底在哪里?可能有些事情不是我们这个阶段该关心的，也不是我们该做的。今天听了大家讲了之后，收获很多，未来可能第一点在于产业链的细分。目前有电子商务渠道的，还有做品牌的，未来会不会有一些比如说你提到的供应链的管理是未来的可能方向?听一下小辉的想法，比如说买手会不会成为一个方向?
第二个问题，这种机会会不会来自于行业的细分?刚才提到电子商务很重要的是服务，还有说是体验。请问一下，哪些行业的用户具有这个特质，他就很关心服务和体验?
第三个问题，今天讨论传统企业进军B2C，这对互联网公司是一个机会，也许我们跟传统企业合作是一个机会。但是传统企业的思维模式跟互联网公司不太一样地未必接受。问一下治全和小军，你们还是能够和传统企业合作的，你们当时打动他们的是哪一点?我觉得你们两个给我感觉很正式，另外几位很时尚。是说你们有这样的特质才能谈成功，还是说谈成功了之后，被传统企业改变了，变成这样了?
许晓辉：我先简短回答一下我的问题。我是觉得细分的机会目前为止还有非常多的机会。其实大的市场空间的机会越来越少。今天我跟一个做投资的朋友讲，我做服装，对B2C相对了解一些。我最早做的创业项目是做校园的潮牌，我目前仍然认为这是一个机会，因为潮牌最彰显个性的。我当时想做一个像凡客那样做一个性价比很高的校园潮牌，目前为止没有其他的创业项目做类似的事儿。国外也有大码服装的品牌，我觉得这也是一个可能的细分领域。包括未来三五年还会出现，随着我们的年龄增长，中年人的服饰，比如我们给父母挑衣服，觉得很土，但是又找不到适合他们穿的。我觉得未来也会有这样的细分机会。包括童装仍然有其他的细分可能性出来。前段时间接触过一个创业者，他想做矿山设备维修的B2C，陕西煤老板设备坏了一点损失是百万级的，对维修的及时要求特别高，而且愿意为此付出更高的代价。如果你有工程师，我可以卖配件给你，如果没有工程师，我可以提供离你最近的工程师。如果当地没有维修，我可以提供相当于4S店的机构给你。我听完之后，觉得很新鲜。但是我觉得在细分市场都会有一些好玩的可能性。要基于自己对所处行业的了解，挖掘一些新的机会出来。
王治全：如果跟传统企业打交道，传统企业的方式跟VC和投资人有很大的差别，投资者没有打算投你这个企业之后，慢慢做起来，然后分红。他需要快速地回报的。他本身就是需要讲故事的。你跟传统玩的时候，更多是对这个产业深度了解，他们的钱挣起来也是不容易的。这些老板创业到现在，中国做服装的老板，他这辈子都没有做过一个亏损的买卖，他肯定不玩的。传统企业，首先你要把大势掌握主。另外，有些企业你永远不可能合作的。这跟个人有一定的关系，可能他更希望你更务实一些，激情不能太过，要适度地收敛。传统企业做得时间太长了以后，厚重感自然就出来了。包括去年我到华南一家企业看，我说你们这个企业跟现在的互联网企业差别确实太大了。那么大一栋楼办公室泾渭分明，完全不像互联网公司，或者科技公司大开间的方式，大家很一体化的感觉。为什么大的企业会产生办公室文化，办公室斗争，这是因为他的方式决定了他需要这样的方式。跟他们打交道肯定要内敛，要收得住，要hold住。最重要的是你真的懂不懂这个产业。我跟国美合作，是我推掉另外一家家电巨头的。我们坐下来谈了一个多小时，就确定了双方一定是合作的。只是说以什么价格、什么方式合作而已。前提是，确实他认为我懂家电行业，大家有共同的话语权。其次是谈理想、梦想，国美为什么做不成，为什么我们做，价值在哪里，电子商务目前来看是一个草根性创业，需要创业精神，需要试错，在体制内很难做。
张小军：王总已经谈了很好。我觉得我这边没有什么可以跟大家分享的百丽决定做这件事情，所以请了我过去。补充一点点个人的体会，就是你要与传统企业合作，个人一定要在某个领域里面有非常出色的经验和机能，能够给这个传统企业带来价值，才能和他们成为合作伙伴。
主持人：有网友问张小军：优购网是市场的后来者，一方面你们很看好鞋类B2C市场，另外你们是否做好心里准备?包括B2C行业的价格战，包括可能连续几年的亏损?
张小军：这些预期已经做好，优购网有很明显的目标和计划，3—5年内使优购网的销售额达到百丽销售额的5—10%。也将承受3—5年之内优购网没有盈利的目标。其实我们已经做好了艰苦的思想准备。
主持人：请问王总，相对优购网从传统企业出来，库巴网可谓半道出嫁，之前被国美收购，现在随着传统企业发力，苏宁易购规模已经超越当当。你们在收购前和收购后运营理念发生了哪些变化?
王治全：变化还是非常大的。这个行业供应链不像几年前，几年前我可以把商品挂在上面，消费者有了订单以后我再备货。那个时代消费者还是比较善良的，现在很难了。你要说没有货供应，消费者会非常挑剔。我们从去年11月份真实开始供应链对接，去年到今年我认为翻5倍，问题应该不大。
主持人：初刻走的是凡客不同的路线，你认为服装B2C上最终能有多少企业可以存活?哪一类企业可以存活?类似于团购领域的千团大战会不会在垂直B2C领域出现?
许晓辉：对于品牌类的B2C来说，整个市场的品牌数量太少，而不是太多。所以我觉得任何一个细分的空间都可以，毕竟这个市场太大了，传统是一个万亿级的市场。而且从衣食住行的角度来说，生活必需品里面又排在第一位。从B2C角度来讲，这些品牌屈指可数。即使在B2C部分里面，容纳二三十家品牌都还是绰绰有余的，服装品牌是一个集中度不高的市场。我跟百度的朋友聊一下，问他百度有可能投资初刻吗?他们打死也不可能，因为你们品牌型的项目是碎片化的市场。这对百度来说是最有利的，因为你一定要在百度上做搜索引擎。为什么他要投资视频?因为那有可能一家独大，是因为他不希望优酷像淘宝一家独大，可以屏蔽你的视频搜索，直接在优酷上搜索就可以了。所以在品牌型的服装市场上机会还是很多。
主持人：李总，你们宣称做到20亿元的时候就可以IPO，但是实际上你们到现在都没有盈利，你们据的能撑多久?
李树斌：我们预测20亿就可以达到平衡点，但是不一定就IPO。
主持人：西街网今年协调获得了8000万融资，你曾说主要用于货品仓储建设，在获得融资后你们预计会做到多大的规模?在扩大规模的情况下能容忍多大程度的亏损?
郭洪驰：我们扩建了北京上海的仓库，建立了我们沈阳、成都、泉州的仓库，最大的在泉州的仓库3万平米，过去在华北最早的供应商，大概七个仓库，目前的面积应该是不小的规模了。但是我们还会考虑未来在武汉有一个库存仓。仓库投入本身不大，建了2万平米的仓库，大概要存多少货?我们现在大概是1：4到 1：5。比如在泉州，我们做了一个，所有的支持电子商务的货品都是由西街网建仓管理，并且支持在各通道的销售。在这个仓库里面，我们的货品超过30万件，这是非常大的量了，尤其是单品牌，并不是完全一线的品牌。我们在市场力度上的投放，目前为止还不大。目前我们基本上在平衡点上。